盈科电子：转型升级是为了打更硬的仗

　　广东盈科电子有限公司以往主要以家电控制器为主要业务。在顺德，这样的企业多如牛毛，因为技术都是通用型的，行业的准入门槛很低。

　　“市场经济不同情弱者，市场经济也不会相信眼泪。”盈科的总经理张志中坦言，在竞争甚为激烈的智能控制器制造行业里，盈科电子只有一条路可以走，就是转变发展方式。
随后，盈科在传统的制造领域上加入了更多“柔性”的元素，靠核心技术、靠管理、靠服务，迈过了发展中一道一道的“槛”；通过客户结构的调整以及组织架构的变革，实现了企业再造；盈科还随着外部生存环境的冷暖变迁，及时调整了航向，向着附加值更高的领域拓展。

　　盈科的目标，是在未来5年内，除自身增长与扩张之外，要通过并购等资本运作的手段加速企业的发展，并逐步谋求走向资本市场。张志中说，企业转型升级就是为了调理好身体打这场“硬仗”。

　　广东盈科电子有限公司位于顺德北滘工业园内，是盈峰控股旗下子公司。主要从事智能控制器研发、生产和销售，自主研发的产品已广泛应用于空调、冰箱、洗衣机、变频微波炉、IH加热产品、饮水机、消毒柜、热水器、干衣机等产品领域。

　　作为专业的智能控制器制造企业，到目前为止，盈科的各类微电脑控制器年产能力已经达到2000万套以上。

　　在竞争甚为激烈的智能控制器制造行业，盈科已经走过了14个年头，这14年的发展路径颇耐人寻味，14年后盈科又以怎样模式走下去？同样让人期待。

　　盈科所在的产业领域竞争十分激烈。

　　“因为技术都是通用型的，行业的准入门槛很低，因此，在顺德，做这种产品的企业多如牛毛，规模小到几个人成立一个公司都有。因为没有核心技术，大家都靠量来盈利。”张志中坦言，如果这些企业只是满足于赚一份工资的话，盈科是很难与其竞争的。所以，盈科要在这多如牛毛的竞争对手中“跑”出来，必须去除同质化。

□转型第一波——

推行“柔性制造”去产品同质化

　　2004年开始，盈科在传统的制造领域上加入了更多“柔性”元素。譬如核心技术的研发、为客户提供整套的智能控制器解决方案等等。

　　“新产品开发是电子行业成功经营的核心。”据张志中介绍，盈科已经凭借领先的开发实力，创造了行业内一个又一个的“第一”。如第一款变频空调控制器，第一款楼宇智能水表控制器、第一款滚筒洗衣机控制器、第一款电动车控制器、第一款组合厨具控制器等。目前，在控制器领域上，盈科主要做对核心技术要求较强的前端研发部分。

　　软件领先的同时，盈科还投入大量资金进行硬件建设和购置各类先进的开发测试仪器，可以对产品进行EMC、跌落、振动、盐雾、浪涌、雷击、干扰等进行测试。

　　张志中说，盈科结合各项目的实际，实行项目负责制，开发设计围绕客户的动态需求以及消费者潜在需求，综合行业领先技术与发展潮流为客户提供系统性、战略性和预见性的智能控制解决方案，实现超越市场新形势的服务，项目最短时间内转化为产品。企业内部同时推行科学的管理和激励机制，充分激发和调动了工程师们无限的研发热情。

　　“盈科在技术研发上不惜投入巨资，现在，盈科已经成功在深圳设立研发中心，广纳科技信息与动态资源信息链，为客户个性化的需求进行更完美的设计。”据介绍，盈科目前已经与中山大学、华南理工大学、香港理工大学、西安交通大学研究院、广州大学等知名学府形成了密切的产学研交流和项目合作，从而巩固了盈科在前沿电子学科领域的优势。

　　走进盈科的生产车间，你看到的是整洁有序的忙碌现场，上百台的各种先进生产设备，但是，盈科手头上到底有哪些客户？你根本不可能知道，因为客户名称都用编码代替了。盈科的总经理张志中说，这样可以更好地维护客户的商业秘密。

　　生产车间里不能出现客户的名字，这是盈科为自己下的“紧箍咒”。而恰恰就是这个“紧箍咒”，为盈科开拓了更多的客户资源。

□转型第二波——

通过客户结构调整实现企业再造

　　“1997年成立之初，盈科的客户结构非常不合理，最大的客户占企业总业务份额98％以上。”张志中说，刚开始的时候，盈科是不愁订单的，但慢慢地，随着客户对很多产品部件的自配，盈科的销售规模一下子“缩水”不少。

　　张志中把盈科当时的处境比喻为温室里长大的孩子要“下海”了。2007年开始，盈科进行了第一轮的转型。“我们开始挖掘更多的客户，同时对企业的研发队伍和销售队伍进行大规模的投入和培养。”
因为在智能控制器领域深耕多年，盈科在业界是不缺知名度的，产品质量亦备受认可。但尽管如此，这个刚“下海”的孩子还是碰了不少壁。对于某微波炉名牌企业的开拓，张志中仍然记忆犹新。“整个谈判历时一年多，合作计划才定了下来。”张志中说，对于每一个客户，盈科都承诺了自己的职业操守，在生产资源上对所有客户公平对待，并且不会泄漏客户的商业秘密。如今，盈科已经成为该公司最大的智能控制器供应商。

　　经过不懈的努力与耐心，盈科的客户网络也越撒越大。2008年底，为了适应企业高速发展及战略调整的需要，盈科还把客户网撒到浙江去。

　　“盈科在浙江嘉善成立了子公司——‘浙江盈科电子有限公司’，这一步棋是迟早要走的。”张志中指出，长江三角洲有着很大的客户资源，但刚开始的时候，盈科在浙江缺少一个“落脚点”，因此产品的运输成本很高，与客户间的沟通成本也很高，企业的反应亦达不到市场的要求。“与客户交谈，不是一通电话就搞掂的，很多时候需要坐下来面对面谈，但是，我们必须坐飞机过去，一来一回成本高了，反应速度也慢了好几拍。”因此，盈科要进一步扩大业务范围，必须把网撒到浙江去，要配备一个生产基地。

　　张志中回忆说，刚“下海”的时候，盈科可能有点不太适应，但现在回过头来，“下海”才是盈科真正成长的起点。

　　有学者认为，企业的成功与否，不仅取决于企业在产业内竞争地位的高低，而且取决于是否处在具有赢利能力的产业。所以，追求持续成长的企业必须保持对自身生存环境的敏感，当原有产业已难以为企业提供足够的成长空间时，适时转向附加值更高的相关联产业是企业的明智选择。

　　而盈科就是在察觉到企业生存环境越来越“冷”的时候及时调整了“航向”，进入了LED电源控制器和机电控制器两大领域。

□转型第三波——

调整企业“航向”的同时推行组织改革

　　“原材料上涨、人工成本上涨，市场的订单却有下滑的趋势，这是一个挺可怕的现象。”张志中坦言，在家电控制器这块业务上，企业的综合成本上涨了12％，但利润却一直在下降。2009年之前的利润率大概有7％～8％，这两年极其微利。

　　高成本时代，企业怎么办？这是摆在每位决策者面前的一道难题。

　　早在2005年，盈科就开始探索产业链上的纵向发展，全面进入了工控电源、楼宇电工领域，成功开发了电机调速控制器、数控切割控制器、智能水电气表等系列化产品；2006年盈科正式进军汽车电子和智能办公领域，成功开发了汽车疝气灯控制器，电动车控制器、MODEM控制器等系列优质产品。

　　最近两年，盈科又进入了LED电源控制器和机电控制器这两个附加值较高的领域。“目前这两个领域对盈科贡献的利润约占企业全部利润的10%左右，但由于进驻的时间不长，这两大领域将是盈科未来的利润增长点。”

　　为了对新进领域进行重点突破，同时创造出适应未来的新经营模式，让企业更具竞争力与应对环境转变的弹性，盈科在今年5月份对内部的组织架构进行了变革。“新的组织模式下，盈科继续保留了智能家电控制器、机电产品、LED电源几个产品事业部单元，但将原本分散在各产品公司的制造资源收回公司本部，统一整合。”张志中说，虽然外部环境改变不了，但企业可以通过改变和优化内部架构来活跃自身的“造血”功能。据介绍，经过3个月的管理变革以后，盈科在内部协同效率、客户响应速度、成本与品质控制能力等方面已经得到了实质性的提升。

　　盈科的目标是在未来的5年内，除自身增长与扩张之外，要通过并购等资本运作的手段加速企业的发展，并逐步谋求走向资本市场。在张志中眼里，实现这个目标虽然有点难度，但是，盈科已经做好了打硬仗的准备。“企业除了通过自身转型调理好‘身体’以外，还会不时地向四周看看，寻找‘同行者’。” 张志中说，盈科有着专属的产业优势和资本实力，非常愿意以收购兼并的形式和关联行业内优质的企业合作。这两年，盈科一直都在寻找合适的战略合作对象。（记者黄秀娴）

（编辑：俊文）